II Congreso Anual Business Agility Corporation (BAC)
El pasado jueves 8 de junio, tuvo lugar el II Congreso Anual de Business Agility Corporation (BAC), en el Auditorio de Telefónica con el lema «Gestiona la Agilidad de tu Organización».
Este año he tenido la fortuna de asistir al evento y quiero compartir contigo lo que allí se contó.
La presentación del evento corrió a cargo de Javier Reyero, periodista y presentador de televisión, experto en comunicación. Su discurso fue ordenado, fluido y cercano, muy cercano. Sin duda, el evento no pudo tener mejor maestro de ceremonias.
En su primera intervención, Javier dejó en el aire una pregunta que dejaba claro de que se iba a hablar durante la jornada:
¿Cómo se aplica en vuestra compañía la Agilidad?
A continuación, te resumo a modo de mensajes telegráficos, las experiencias compartidas por los ponentes del evento. Unos mensajes extraídos de algunas de las notas que tomé, sin interpretaciones subjetivas, para que puedas sacar tus propias conclusiones de cómo se está poniendo en marcha la Agilidad en sus Organizaciones.
Unas Organizaciones de cierta dimensión que son ejemplo de que la Agilidad funciona, claro que funciona! Otra cosa es que no exista una fórmula única para conseguirlo. Todo va a depender del propósito de cada compañía (del «para qué») y de su idiosincrasia (muy determinada por las personas que la componen).
Empezamos …
Introducción a cargo de Cristina Álvarez, CIO de Telefónica
Cristina Álvarez, premio al Liderazgo Digital en 2016.
- Cita de Ana Maria Llopis (matemática experta en inteligencia artificial y analytics): «Todos los que estamos aquí tenemos algo en común, la responsabilidad de transformar la compañía».
- Los 3 retos de Telefónica en su transformación:
- Reskilling de las personas.
- Educación al resto de áreas.
- Gestión de riesgos.
- Adaptar las capacidades de todas las personas de nuestros equipos. No hay que proteger al empleo, hay que proteger al trabajador. La gente aprende a aprender, a adaptarse a lo que viene.
- No nos quedemos en el ámbito IT, sino extendamos al resto de la compañía (marketing, ventas, …). Ponernos en sus zapatos y ayudarles. Si no lo hacemos nosotros alguien vendrá de fuera a hacerlo.
- ¿Cómo ayudamos a nuestras compañías a combatir los riesgos? Incidencia Wanna Cry (referencia inevitable). ¿Cómo lo estamos haciendo en Telefónica (1800 personas)? ACELERA. La Tecnología no es lo que más nos está costando, sino el cómo conseguir entregar lo que hacemos de manera más rápida.
- El gran reto: hacer convivir lo nuevo con lo que tenemos. El arte es cómo hacerlo convivir en el día a día. El TCO más competitivo y la velocidad más alta. No lo podemos hacer solos (solo los de TI), sino toda la compañía.
- Empowerment al equipo de negocio y al equipo técnico.
- Otro reto es ver como lo escalamos. No vale café para todos.
- ¿Qué pasos vas dando para que te dejen seguir dando los siguientes, sin comprometer los resultados? Combinación de hacerlo rápido pero con calidad y rigor. Deuda técnica.
- ¿Cómo combinamos en el día a día, el dar resultados con la transformación de la infraestructura como servicio? ¿Cómo cambiar un mundo transaccional a uno de servicios?.
- La transformación es única. Lo más difícil es el pensar el «para qué» nos vamos a transformar.
- ¿Cómo va a cambiar la compañía en estos 3..5 años? ¿Cómo vamos a ayudar? ¿Dónde ponemos los recursos? ¿Dónde ponemos el valor?
- El principal KPI: que seamos ágiles para que el negocio no piense que no podemos por culpa de la tecnología.
No es Lupus. Lo que el Doctor House nos enseñó de Design Thinking
Adolfo Menéndez (Repsol) y Carlos Guardiola (SNgular)
- Desing Thinking nace en los años 70. Referencias inevitables a IDEO (Kelley y Tim Brown, Standford). Referencia al video de diseño de un carrito de la compra en los años 70.
- Procesos que divergen y convergen. Máxima generación de ideas que estimula el pensamiento (de que estamos hablando, que le duele a nuestro cliente). Converger para ver donde lo podemos aplicar (insights).
- Caso real del equipo de Adolfo: Aplicación de Design Thinking en un proceso de estrategia de TI. Proceso que aplicaba a un «no tangible». Objetivo a 3 años vista: 2020.
- Ya se está iterando. Proceso: foco en 3 días fuertes.
- Dos retos, dos enfermedades que este paciente tenía:
- Cómo impacta a áreas tecnológicas (a áreas de TI).
- Cómo ha tensionado el OPEX.
- Lo difícil es hacer realidad que TI y Negocio colaboren. Customer Centric. Estrategia de Negocio. Negocio participa en todas las fases del negocio incluidas el testeo y la iteración.
- Primer hito (3 días, 50 personas, TI + Negocio). Fase de Research (360). Fase de Inspiración (CIO de JP Morgan).
- Ya tenemos el objetivo (inspiracional), ahora viene el garrote (pasión, coraje y esfuerzo).
- Trabajar el plan de acción, iterando para conseguirlo.
- Dos frases del Doctor House para terminar:
- Todo el mundo miente.
- Nunca es Lupus.
Un modelo adaptativo de transformación cultural
Gerardo Ponte (BBVA)
- Responsable de Aplicación Ágil de la Banca Digital de BBVA.
- Estamos en el momento más lento de la era digital. Abróchense los cinturones de seguridad, llega la transformación cultural.
- Ejemplo de proyecto en BBVA España.
- Alcance: Desarrollo de todos los canales que comunican con el cliente. Este solo es uno de los esfuerzos de los que estamos haciendo en BBVA.
- Nos estamos apoyando en un marco de ayuda a la toma de decisiones: Framework Cynefin. La cultura para la toma de decisiones en ámbitos caóticos y complejos son totalmente distintos a los tradicionales.
- Qué tiene que ver esto con las metodologías.
- Scrum. Equipos pequeños y problemas complejos.
- El cliente no sabe lo que quiere y el entorno cambia constantemente.
- Pero, ¿qué ocurre con una gran organización? No hace falta que sea una multinacional. Por ejemplo: 500 personas (tecnología, negocio y ux).
- SAFE. Ofrece MPVs que nos sirven para arrancar y luego seguir avanzando.
- El reto está en el cambio cultural. Cambiar la cultura en la toma de decisiones para tomarlas en entornos complejos.
- La práctica: los resultados de lo que hemos conseguido.
- APP básica en 2014
- A lo largo de estos dos años hemos conseguido que el 85% de las operaciones más frecuentes que se hacen en los canales presenciales, se puedan hacer en la app.
- 75% productos también se pueden contratar por app.
- Las ventas digitales se han duplicado.
- Los clientes digitales han aumentado un 11%.
- Premios: el más fresquito «Mejor APP 2017 por Forrester».
- La experiencia: el incremento, la transformación cultural.
- Estructura: 55 equipos, 14 programas con 1 Programa Manager cada programa.
- 8..10 PM constituyen un colectivo.
- Comunidades de prácticas: técnicas, de negocio, de Scrum Master, Agile Team.
- I&A: Procesos periódicos de revisión de cómo estamos trabajando (retro).
- Agile Team: Es el responsable ágil del cambio, junto con los consultores externos. Compuesto por los Scrum Master que siempre son empleados del banco.
- El backlog del Agile Team coordina el cambio cultural. Las épicas relevantes para la transformación cultural.
- Equipos (excelencia – formación, formación, formación – cambio de mentalidad – métricas como la predictibilidad o la polivalencia).
- Programas (sentido de pertenencia y que los equipos aprendan a colaborar entre ellos – fomentar dinámicas de refinamiento y team building).
- Personas (trabajadores del conocimiento – conocimiento y experiencia – comunidad de Scrum Master – foco en la calidad – competir por el número de incidencia).
- Colectivo de portfolio con programas (organizar y planificar una retro trimestral y asegurar a lo largo del trimestre que se lleven a cabo las acciones).
- Ejemplos de iniciativas de las retros:
- Empoderamiento del rol del Scrum Master.
- Compartir y difundir la cultura Agile en la organización.
- Va a ir muy rápido.
- La Transformación Cultural es un producto.
- Agile Team mantiene la llama el tiempo suficiente para alcanzar el punto de no retorno.
Construyendo el Industrial Internet of Things (IIoT) con DevOps
- Arquitectura DevOps.
- ¿Cómo se puede construir la industria de IoT con metodología Agile?
- La revolución de los datos. Objetivos:
- Mejorar nuestra eficiencia operacional y reducir costes.
- Mantener modelos predictivos y crear nuevos modelos de negocio.
- Tu éxito lo va a medir el cliente. El éxito lo hace posible las personas.
- Pivota o persevera.
- Formar directivos.
- Marca propia.
- Reestructurar en equipos multifuncionales.
- Liderazgo y autonomía de los equipos.
- Involucrar al equipo.
- Equipos dedicados.
- Cambiar la parte de OT (a veces no puede ser todo perfecto, lo que hay que hacer es gestionar el riesgo correctamente).
- Desde el punto de vista de tecnología conviene crear una plataforma que nos permita dar servicio al cliente (PREDIX).
- Su objetivo: Ayudar la los clientes con la plataforma para que pueda desarrollar sus propias aplicaciones.
- Casos de estudio: Grid Ops Situational Intelligence y Heavy Duty Gas Turbina.
- Los sistemas de finanzas están preparados para mitigar el riesgo.
- Empowerment (que los propios líderes lo vendan y lo metan dentro del ADN de la compañía).
Agile with non IT teams. Scaling collaboration in a big retailer
Francisco León (Decathlon)
- CIO de Decathlon.
- ¿Cómo hacemos que esto de Agile funcione sin depender exclusivamente de los equipos tecnológicos?
- Retailed y Customer Centric.
- ¿Quiénes somos? Una empresa dinámica y flexible. Mejor hecho que perfecto.
- Más procedimientos, más validaciones, más comités.
- Cambiar para ser más nosotros mismos.
- Cultura de empresa muy, muy fuerte:
- Do the right things & Do de things right. Hacer lo adecuado y hacerlo bien.
- Comunicación, colaboración, cooperación.
- Visual management para alinearnos.
- Unir personas. Contactar con especialistas. Hacer Comunidades.
- Auto-organización: trabajo en equipo, talleres interdepartamentales, hackaton estratégico.
- Lo más complicado, entender el concepto de WIP (adoptar el término costo).
- Framework que nos permite trabajar en interno, produciendo en el más amplio sentido de la palabra:
- Fallar rápido y barato.
- Sprints de dos horas.
- Testeo inmediato con el cliente.
- Resumiendo:
- Aproximación Lean-Startup y experimentación
- Cualquier transformación en Agile es humana.
- Va a funcionar si lo hacemos sobre las personas.
- La capacidad de escalar es mucho más sencilla.
Mesa redonda: Los retos de la Agilidad Empresarial
Intervinientes: Isaías Reina (Banco Santander), Fernando Ortego (AXA España), Carlos López (Hewlett Packard Enterprise) y Carlos Moure (Kairós Digital Solutions).
Moderador: Javier Reyero.
1.- ¿Usar Agile reduce costes? ¿Cómo se compone el caso de negocio?
Isaías: El coste es uno de los beneficios que trae el tema de la Agilidad y DevOps. Pero lo más importante es el valor al negocio. Hacer lo que tenemos que hacer y entregar lo que haya que entregar en el mercado. Además de hacerlo de manera más productiva.
2.- ¿Agilidad sin control? ¿Cómo asegurar que las cosas se hacen bien?
Fernando: Estrategia de transformación global de la compañía. Hay que hacer pilotos para aprender cómo se comportan las personas, la organización y los procesos.
Establecer un mecanismo de gobierno para tener control y visibilidad de que los resultados acompañan y marcar un ritmo de mejora continua.
Una best practice, objetivos de negocio alineados con KPI de valor al negocio.
3.- Agilidad y deuda tecnológica de los legados (backoffice), ¿se está aplicando la Agilidad en las áreas que menos se necesita?
Carlos L.: Qué es lo que estoy haciendo y por qué.
4.- ¿Es Agile es una comodity?
Carlos M.: Moda puede ser. El futuro, una organización en torno al E2E del producto.
5.- ¿Cómo se cambia una organización de servicio a una organización de producto?
Fernando: Siendo capaces de ser células autónomas. Primero equipos, luego orientación a producto en todas sus capas.
6.- ¿Cómo se cambia a los jefes? De visión vertical organizativa a equipo con una visión única.
Isaías: Ellos tienen que liderar la transformación. Dar ejemplo con la acción. Es un proceso en el que hay que tener sesiones. Formación.
7.- ¿Cuán cerca esta Agile del cliente final?
Carlos M: Agile es la respuesta para cambiar la estrategia de la organización y centrarla en el cliente. Sponsores de tu producto, no directivos.
8.- Los equipos Agile piden dinero y dinero sin controles. ¿Cómo deberíamos aprobar y sobretodo asegurar que el dinero se gasta bien?
Carlos L: Agile no pide dinero, ofrece valor. La gran realidad es que adoptar Agile es una transformación. Gasto convertido en inversión. No cuanto me cueste sino cuanto saco de la inversión.
Carlos M: E2E
Isaías: La dinámica es así, todos remando al mismo tiempo.
Fernando: Visualizar que tipos de procesos organizativos hay que cambiar: gestión presupuestaria e incorporación de recursos.
9.- ¿Es posible la Transformación Digital de una compañía sin implantar Agile ni DevOps?
Carlos L: A día de hoy es no. Ayuda al T2M, acercamiento de negocio y TI. La tecnología es la causa del cambio.
10.- ¿Cómo habéis trabajado las diferencias culturales, historias, entre la gente de Dev y de Ops?
Carlos L: Intentar homogeneizar las culturas no es la solución. Lo que sí hay que potenciar es la comunicación y la colaboración. Crear un equipo cross, delegando autoridad.
11.- ¿Cómo se combina el outsourcing tradicional con las prácticas ágiles?
Fernando: Falta madurez Agile para trabajar en outsourcing. Estamos poniendo en marcha equipos ágiles deslocalizados.
Carlos L: Contratos.
12.- ¿Agile aplica en proyectos sin la visión largo plazo de productos?
Isaías: Agile si sirve para el corto plazo. Cuesta bastante montar un equipo Agile.
13.- ¿Cómo conseguir introducir Agile en una empresa Old Style con directivos clasistas?
Carlos M: Si no se quiere no se hará. Legacy personal y administrativo. Querer es poder. Transformacion Agile liderada por RRHH.
Javier Reyero: Los cambios ni gustan ni disgustan, ¡asustan!
14.- ¿No estamos abusando del término Agile? Qué tendencias veis que ya están llamando a la puerta para cargarse esto del agilismo?
Fernando: Lo que se agiliza no es la empresa, son las personas que operan los procesos
15.- ¿Cuán crítico es el uso de herramientas para agilidad?, ¿y para DevOps?
Carlos L: Ninguna al principio. En el escalado de equipos facilitará la labor. Primero cambiar la mentalidad.
16.- Agile = despilfarro. ¿Cómo aseguramos que el dinero se gasta de forma correcta?
Isaías: Aquí hay varios puntos. La pregunta me gusta:
- Hay que ser honestos y hacerlo bien. No hacer una implantación de marketing y burocrática.
- Mejora en productividad y en costes. Pasa por dos cosas: es impagable entregar un patinete al cliente porque quiere un patinete, y no un autobús (el ahorro de costes es increíble). El otro tema que ahorra es el plazo.
17.- ¿Existe algún estándar de Transformación Agile de aplicación directa en una organización?
Carlos M: No hay. El diablo está en el detalle. Cada organización sabe cuál va a ser su estrategia. Best practices para acelerar su transición.
18.- ¿Cómo era vuestra vida antes de Agile?
Isaías: Los equipos que prueban Agile no quieren volver a lo tradicional. Periodo de convivencia. Agile trae sentido común y diversión.
Fernando: Símil Matrix: Agile es la pastilla. Me sentía en una realidad que había proyectos. Agile nos enseña a ver la realidad, ser conscientes de que los requisitos no están escritos en piedra, un mundo más colaborativo, RRSS, …
Carlos L: La cultura empresarial de HP tenia embebidos los principios Agile de colaboración. Cuando el mensaje empieza a demandarlo, aparecen los jefes clasistas. Entonces las organizaciones han tenido que ir cambiando.
Transformación Cultural: el compromiso con la Agilidad
Ponente: Juan Ignacio Rouyet (Quint Wellington Redwood)
- Nos vamos de aventura.
- La cultura son las corrientes ocultas de la organización. No se ven, pero actúan.
- Hay muchas herramientas de gestión del cambio:
- Transparencia.
- Colaboración.
- Grupos auto-organizados.
- Pero ante todo gobierna esas corrientes ocultas. Piensan que pierden poder. Piensan que pierden control. Se sienten solos.
- Como podemos arreglar esto?
- Método sutil: estar alerta de las corrientes, ocultarlas y redirigirlas. Lo complicado de las corrientes ocultas es que no se ven.
- Otro método más tangible: poner métricas.
- Coherencia: el camino empieza por uno mismo.
- Es complicado, es duro, pero es bonito.
Cierre a cargo de Carmen Gómez y Javier Reyero.
Carmen y Javier hacen un repaso de los mensajes que consideran más relevantes de cada Organización:
- Repsol: Plan de sistemas a 3 años presentado como un ejercicio de Design Thinking.
- BBVA: Mucho esfuerzo y a largo plazo.
- GE: Foco en DevOps. Ejemplo concreto de la turbina (de 7 años, a tener un MPV en la mitad del tiempo y un entregable cada año).
- Decathlon: Aplicando Agile en el remozado de las tiendas.
- Mesa redonda: Ha salido lo que nos encontramos en el dia a dia. Por ejemplo: la gente de finanzas lo que suele decir es que cuanto me va a costar sacar un producto por aproximaciones sucesivas.
- Quint Wellintong Redwood: las corrientes ocultas de las organizaciones.
Finalmente cierra con sus conclusiones, Carmen Gómez Arrayas, Directora de Telefónica:
- La Agilidad va de experimentar, de probar. Experimentar prácticas para ahorrar tiempo.
- La importancia del «para qué» hacemos las cosas. El «para qué» debe ser lo primero.
- El patrocinio del comité de dirección de las empresas.
- La necesidad de las personas para que esto funcione.
- La Transformación Digital y nuestro mini-yo.
- Los equipos de alto rendimiento y auto-organizados funcionan si los que gestionan son facilitadores.
- Datos del congreso de este año: 100 empresas y 200 participantes.
- El poder de la palabra.
Hasta aquí mis notas del Congreso Business Agility Corporation de este año.
Esta semana ha quedado el post un poco largo … Disfrútalo!!!
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