Experiencia

PAM2017 – La experiencia magica del Peopleware

Como continuación del primer post dedicado a la experiencia y la diversión en la PAM2017, en esta segunda entrega sigo con más mensajes y experiencias ágiles que nos dejaron los ponentes, y el «mago», de la PAM2017.

Transformación Digital en Ibercaja con Victor Royo

PAM2017 – Experiencia ágil en Ibercaja con Victor Royo

Victor nos contó su experiencia de cambio en Ibercaja. Un banco fundado hace 140 años y actualmente el 7º banco en España. Curiosidad: Ibercaja nace el mismo año que Graham Bell hizo la primera llamada por teléfono.

Lo importante de la «Transformación Digital» es la primera palabra: TRANSFORMACIÓN

• Confluencia de cambios:
  • Cliente – Tecnologia – Sociedad – Economía – Regulación- Sector

• Entorno de transformación donde hay muchos retos y oportunidades:
  • Al igual que rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras, el que un cambio funcionara antes no garantiza que lo haga ahora
  • Hacemos algo distintos para ser diferentes
  • Diferenciación (valor añadido): Nueva estructura de micro-servicios
  • ¿Cómo lo hemos conseguido? Capacidad de adaptación – Agilidad

Primero – Identificar los retos

• Alineamiento de objetivos
• Entorno más colaborador
• Mayor orientación al cliente
• Reuniones efectivas y eficientes

Segundo – Buscar soluciones

• Aprendiendo de éxitos y fracasos.
• Poniendo foco en los problemas.
• Desigh Thinking (foco en el problema y empatizar con el cliente y los empleados).
• Lean Startup (partir de una idea y prototipar para validad el producto).
• Scrum (es sencillo hacer Scrum en proyectos concretos pero en proyectos «core» cuesta más y escalar Scrum también cuesta).
  • Retrospectivas
  • Inception (estar de acuerdo todos antes de empezar)
• Tomar decisiones ágiles.
• Kanban.
  • Pull mejor que push: mejor dar formación a gente que esté interesada que no obligar a nadie

Nuevas formas de trabajo

• Importancia de la colaboración.
• Aprendizaje continuo con el cliente.
• Agilidad y buenos resultados.
• Con lo que ha avanzado la tecnología, todo se puede hacer.
• Foco en las estructuras de organización.

En cuanto a la importancia de la colaboración

• Saber colaborar es una fuente de ventaja competitiva.
• Vivimos en un entorno de alta incertidumbre en el que es necesario crear un entorno de alianzas (rinoceronte y pajarillo).
• Tres tipos de acuerdos que están funcionando bien:
  • Estratégicos (por ejemplo con Microsolf, o con Diseño, o con algo rompedor)
  • Colaboracion con Pymes, Startups y Freelances
  • Alianzas con Fintech (sea lo que sea lo que haga un banco, hay una fintech que te lo hace más rápido y con menor coste)

En cuanto al aprendizaje continuo con el cliente

• Priorización de funcionalidades (foco de la Agilidad). Estudio MaxDiff para cuando tienes el reto de ordenar algo.
• Si está bien diseñado un proceso de testing, el cliente valida OK.
  • Diseñar los test con los usuarios.
  • Experiencia de usuario de interfaz y de interacción (arquitectura de información Tree Test, Test de Usabilidad, Test Journey, Test internos en oficinas)
• Emociones generadas. Los recuerdos con emociones se recuerdan mejor (ej: formula de la raíz cuadrada vs primer beso).
  • Conocimiento en Tecnología y Neurociencia
  • Conocimiento experto UX

Lecciones aprendidas

• Tecnología y procesos.
• Foco en las personas y como se interactúa.
• Llevar al cliente a tu empresa.
• Contar con talento externo.
• Cambios más significativos
  • Reuniones cortas (práctica Scrum)
  • Foco en empezar a terminar y dejar de empezar (práctica Kanban)

Reflexiones

• En el plan estratégico de un banco ya hay una línea para escalar este nuevo sistema de trabajo (Agile).
• Dar visibilidad de la mejora de resultados con Agile es importante.
• A Negocio le importa. “Lo que no es cash, es cash-ondeo».

Estructuras organizativas ágiles en Wolters Kluwer con Rubén Ortíz

PAM2017 – Estructuras ágiles en Wolters Kluwer con Rubén Ortíz

Rubén nos hablo de felicidad, pasión, excelencia, aplanar organizaciones, responsabilidad y sobre todo de personas (peopleware). Para ello, Rubén empezó su intervención contándonos una fábula …

La historia de Fran

(y de muchas personas que estudian Computer Science)

• Fran sale de la Universidad. Le encantaba desarrollar software. Tenía muchas ganas de desarrollar software.
• Entro en ACME y creció de Junior Software Engineer, a Software Engineer y a Senior Software Engineer.
• Acompañando el crecimiento, Fran tuvo que asumir tres nuevas responsabilidades «como Jefe»:
  1. Liderar la parte técnica (tomar decisiones en torno al software, la arquitectura, …)
  2. Liderar el proceso Scrum (ejerciendo de Scrum Master)
  3. Gestionar a las personas (entrevistar y contratar a los mejores, motivar, evaluación periódica, gestionar los perfiles en el equipo, gestionar los salarios, seguir el plan de desarrollo de las personas, …)
• Para ser un gran Jefe de Equipo, Fran se puso a investigar sobre sus nuevas competencias: arquitectura, Scrum y personas.
• Pasados 10 años había perdido toda ilusión e incluso su pasión por desarrollar porque hacia demasiadas cosas.

Fin de la fábula.

Lección aprendida de la fábula: «Mezclar los tres roles no es el camino hacia la excelencia. Las personas tienen que dedicarse a lo que les apasiona».

Este modelo se ha llevado a cabo durante años en las empresas, pero cuando tienes que desarrollarte a un nivel de excelencia máximo, este modelo no vale.

Segmentar roles

Hemos apostado por segmentar los roles: Development Lead, Scrum Master, Team Manager.

• Scrum Master: Responsabilidad del proceso
  • Garantizar que las historias de usuario sean INVEST
  • Desatascar los temas
• Team Manager: Resposabilidad de las personas
  • Aterrizar a la persona
    • Cada persona es un proyecto.
    • «Contratar bien»
  • Desarrollar a las personas
    • Símil del agricultor que cultiva manzanas: selecciona semillas, las planta, las abona, las riega y recolecta la siembra
    • ¿Qué se hace en las organizaciones? Se le deja suelto en el campo Se asalvaja y de vez en cuando puede dar alguna buena manzana
  • Labor de Coach
    • El Team Manager presta su ayuda con preguntas del tipo: ¿qué tal te encuentras en el equipo?, ¿te gusta lo que haces?, ¿como llevas tu evolución?
    • El feedback que da el Team Manager a la persona, le ayuda a pensar como enfocar su camino
  • Learning paths (ej. para Software Engineer)
    • Programming languages
    • Structured code
    • Algorithms and data
  • Promover movimientos. No hace falta cambiar de Team Manager para cambiar de equipo.
• Dev Lead: Responsabilidad técnica
  • Puede ser: Software Architect, Lead Architect o Chief Architect
  • Responsable técnico del software
  • Hacen las code reviews
  • Desarrollan en 2 o 3 equipos diferentes
  • No es necesario tener a nadie a su cargo
  • Son técnicos muy buenos, pero que no le gusta llevar personas

Nuevo modelo: ACME SOLUTION

• Una opción: un producto tiene 1 Team Manager, 1 Dev Lead (con varios equipos Scrum) y cada equipo tiene 1 Scrum Master.
• Otra opción: 4 equipos, 1 Team Manager, 2 Scrum Master y 2 Dev Lead
• Pero, ¿quien es mi jefe?
  • Esquema de crecimiento profesional: seguir por la parte técnica, o por la parte de proceso, o como team manager.

Tres «tips» de la experiencia con Devops

• Juntar físicamente a las personas que forman parte de un equipo (IT, QA, …)
• Aplanar organizaciones (Lean Coffees).
  • Lo mas difícil es que la gente participe y que sean pacientes con las ideas que proponen
  • Siempre feedback de cosas malas.
  • Lo importante es que haya comunicación
• Feedback, transparencia y mejora continua a través de dos paneles con iniciativas de Team Managment y de Procesos Ágiles.

Mentoring ágil en 233 Grados de TI con Pau Mugarra

PAM2017 – Mentoring ágil con Pau Mugarra

El título de su charla, cuanto menos, inspiradora: «IT’S DANGEROUS TO GO ALONE! TAKE THIS.»

Desde la experiencia

• Mentoring – Compañero de viaje que te acompañe desde el punto A a B
• No necesariamente va a hacer las cosas pero te va a ayudar.
• El mentoring va de decir y esperar
• Cada mentoring es distinto, dependiendo de por donde entres: equipos, manager, directivos.

 ¿Por qué me dedico al mentoring?

• Trabajaba en una empresa donde había muchos problemas pero no podía cambiar nada.
• Seguía el blog de Javier y me gustaba lo que leía.
• Entonces le dije que quería trabajar con él y me dijo que OK
• Las empresas están pidiendo eso: mentoring, coaching, transformación ágil, transformación peopleware.

La necesidad

• Hay que tomar la decisión de ir hacia el lado oscuro o hacia la luz.
• Normalmente se va al lado oscuro: fechas apretadas, mas gente en los proyectos y presionando.
• No centrarse en el cliente es la mayor amenaza en cualquier mercado
• El mercado es implacable, como el imperio. No deja títere sin cabeza.
• Negocio: en 10 años ha cambiado el panorama de las organizaciones, desde las financieras a las tecnológicas.
• Equipos de alto rendimiento: Persona a persona – 100; Equipo a equipo – 2000.
• Una empresa con trabajadores felices puede aumentar su productividad hasta un 31%

Guía de trabajo

• Humildad (ni gurú, ni experto, ni tengo todas las respuestas). Mentalidad de que puedo aprender en cualquier momento de cualquier persona.
• Ser uno mismo. Nos gusta como vestimos y como trabajamos.
• Empatía
• Paciencia. Vas dejando semillas y esperar
• Trabajar con el ejemplo. Lean Change
  • Madurar la auto-organización. ¿Cómo lo hacemos? Depende directamente de la madurez del equipo. Se puede hacer por las bravas (Jeff Sutherland) o de manera gradual (Mike Cohn)
  • Cuando tu entras en un sitio, ya ha cambiado algo.
  • Hacer de poco en poco (muy poquito).
    • Tener un ciclo de feedback pequeño
    • Nunca asumes largos plazos y no asumes que vas a conseguir
    • Los ciclos de feedback los implementamos con Sprints
• Mejora continua
  • Hay que estar siempre actualizándonos
  • Es muy importante estar siempre investigando y aprendiendo desde la humildad. Todas las situaciones y todas las personas te van a enseñar y puedes aprender algo.

Resumen

• Gracias a todas esas personas que me han brindado esa oportunidad: a Javier, a las organizaciones. Ha sido la experiencia que más me ha llenado.
• Cada dia me levanto con ganas.
• Son siempre retos nuevos.
• Buen mentoring
  • Ser humilde
  • Ser empatico
  • Ser paciente
  • Trabajar con el ejemplo
  • Mejorar continuamente
• Modelo sándwich
  • Apoyo desde arriba y desde abajo.
  • Si no hay apoyo desde arriba, no hay nada que hacer y nos vamos! Puedes seguir facturando, pero si no te aporta, mejor dejarlo.

El momento mágico en la PAM2107 con Luis Miguel Cabezas

PAM2017 – Momento mágico con Luis Miguel Cabezas

Este año tampoco podía faltar la magia en la PAM.

Y como en ediciones anteriores, Luis Miguel no defraudó. Nos volvió a deleitar con su ingenio y a sorprender con su maestría. Nuevas experiencias, nuevos juegos, nuevas ilusiones. Haciendo parecer lo que no es, y haciendo desaparecer … el sopor de después de comer ;)!

Sin duda, uno de los momentos más entretenidos del evento!

Hasta aquí el segundo capítulo de la PAM2017.

Próxima y última entrega: «Crónica PAM2017 (3/3) – Mucho más Peopleware para terminar!«.