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Después de haber compartido convicciones ágiles, ternas ágiles y mi relación con la #Agilidad, hoy reflexionamos sobre #AgilidadCorporativa …

¿Por qué «no funciona» la #Agilidad a nivel de compañía?

Analizando posibles impedimentos (que por cierto, hay unos cuantos) me quedo con uno. Uno que si se resuelve, puede desbloquear el resto de impedimentos y facilitar el flujo de la #AgilidadCorporativa.

Porque la #AgilidadCorporativa no forma parte de su estrategia. Porque no se lidera.

Tengo una teoría que me gustaría compartir contigo …

Antecedentes

Aplicación sesgada de la #Agilidad

Hasta ahora, en la mayoría de las empresas, cuando se habla de #Agilidad se habla de algo puntual y experimental, en uno u otro departamento, con unos u otros proyectos. Sin ningún tipo de conexión «ágil» con el resto de áreas o departamentos implicados en que la entrega de valor vea la luz y lo puedan disfrutar nuestros clientes.

Habitualmente se trata de proyectos de desarrollo de software. Y podría funcionar si el negocio de la empresa fuese aportar valor en desarrollo de software. Pero si el negocio de la empresa es otro (pese a necesitar una base tecnológica importante), esto no va a ser suficiente para ser ágiles.

Por tanto, para que «funcionase» la #AgilidadCorporativa sería necesario aplicarla en TODO EL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO, desde la Estrategia hasta la Operación, desde el propio Modelo de Negocio hasta su Explotación. Garantizando un flujo de retroalimentación y de mejora continua, con uno o varios equipos sincronizados.

 Orientación sesgada de la #Agilidad

Además, normalmente se trabaja una #Agilidad técnica, la orientada al proceso. La que muchos denominan «metodología» pero que yo prefiero llamar  PROCESO. Un proceso empírico, iterativo e incremental que facilita la entrega de valor continuo en periodos cortos de tiempo. Un proceso flexible que permite configurar un modelo de funcionamiento «ad hoc» en cada compañía.

Pero hay algo que todavía no ha calado suficientemente en las empresas. Se trata de la primera afirmación del Agile Manifesto: «Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas».

En #Agilidad, se da prioridad a las personas y a sus relaciones. Unas personas que están implicadas en la entrega de valor, independientemente del rol que tengan en el equipo (stakeholders, cliente, líder de un objetivo o especialista en X). Unas personas que en #Agilidad son el actor principal, y en la empresa son el valor más preciado.

Por tanto, para que «funcionase» la #AgilidadCorporativa también sería necesario poner el foco en las personas, esas grandes olvidadas para muchos cuando se habla de #Agilidad. Y si hablamos de personas, hablamos de poner en valor y cuidar sus:

 Visión sesgada de la #Agilidad

Por otro lado, en las grandes organizaciones cada responsable asume y practica la #Agilidad que el proveedor elegido entiende y transmite, por lo que no suele haber uniformidad de criterio a la hora de aplicarla. Y recordemos, el modelo de negocio de los proveedores no suele ser el mismo modelo que el de las empresas con las que colaboran.

En ningún modo estoy cuestionando el porqué se ha abordado la #Agilidad de esta manera, faltaría más!. Soy consciente de las circunstancias y el contexto que han llevado a hacerlo así: falta de conocimiento, falta de experiencia, dudas en la bondad del modelo, incertidumbre en los resultados, proveedores aprendiendo #Agilidad al mismo tiempo que sus clientes, …

Y tampoco estoy diciendo que el criterio de cada uno de los proveedores no sea válido. Puede ser tan válido como el que más si el resultado acompaña, aunque parece que en este momento no está acompañando del todo. Lo que sí es cierto es que, si a nivel de empresa no se se entiende lo mismo por #Agilidad, ni se habla el mismo lenguaje, ni se tienen los mismos códigos, mal empezamos.

Por tanto, para que «funcionase» la #AgilidadCorporativa sería necesario tener la visión de lo que queremos conseguir con la #Agilidad y lo que esta nos puede proporcionar. Para ello, se hace prioritario fijar un objetivo claro (el QUÉ) y un propósito común (el PARA QUÉ). A partir de ahí, un conformar un equipo motivado, multidisciplinar y auto-organizado (el QUIÉN) y elaborar un plan consensuado (el CÓMO) para conseguirlo.

¿Y ahora qué?

Buenas noticias …

Ahora estamos en otra fase, partimos de otro escenario. Ya hemos experimentado y hemos comprobado ciertas bondades de la #Agilidad aunque esta no esté cubriendo expectativas a nivel de empresa.

Pues sigamos avanzando … y si algo «no funciona», cambiémoslo!. Está en nuestra mano!!!

Empecemos por medir lo que hemos hecho, para aprender de la experiencia y seguir construyendo nuestra #AgilidadCorporativa, predicando con el ejemplo: entregando valor a la compañía en ciclos cortos de tiempo, a través de un proceso empírico, iterativo e incremental y funcionando como un único equipo.

Algo parecido hicimos en su momento cuando decidimos empezar a abrazar la #Agilidad y es algo que tendremos que seguir haciendo hasta conseguir ser tan ágiles como queramos. Después de medir y aprender (analizar y mejorar en la jerga tradicional), tomemos la decisión de pivotar o no (pero lo antes posible) dependiendo de los datos y del contexto!.

Y en este punto nos encontramos con lo que considero uno de los mayores impedimentos para ser «ágiles»: la falta de toma de decisión. Un impedimento que para eliminarlo se precisa de un liderazgo ágil, un liderazgo eficaz y eficiente.

¿Quién está tomando las decisiones en #AgilidadCorporativa?

¿Existe una estrategia de #Agilidad a nivel de compañía?

¿Quién lidera la #AgilidadCorporativa?

Feliz reflexión!, y disfruta de la «compañía»!!!. Ah!, y si te apetece cuentamela  …

«Trust I seek and I find in you
Every day for us something new
Open mind for a different view
and nothing else matters

never cared for what they do
never cared for what they know
but I know »                                                              Metallica (Nothing else matters, «Metallica (The Black Album, 1991)»