Adoptando y aplicando la Agilidad con Xavier Albaladejo

Xavier Albaladejo, impulsando la Agilidad en grandes corporaciones.

Esta semana tengo el honor de recibir a bordo a Xavier Albaladejo, todo un referente en Agilidad y en Scrum, no sólo por su conocimiento y experiencia, sino también por la autenticidad con la que interpreta Agile, y su pragmatismo a la hora de adoptar y aplicar sus prácticas en beneficio de las organizaciones.

«Xavier Albaladejo, Agile-Lean (Executive) Coach en Mango y fundador de www.proyectosagiles.org«.

La relación de Xavier con la Agilidad empezó en 2002 (utilizando prácticas de XP) y hasta la fecha (guiando a los directivos de Negocio y Tecnología) su propósito siempre ha girado en torno a ayudar a las organizaciones en su transformación. Su labor como Agile Coach es más que reconocida, así como su compromiso con la adopción y aplicación de la Agilidad:

• Especialista en transformación organizativa basada en principios Agile-Lean. Xavier ayuda a grandes corporaciones y empresas medianas a impulsar su adopción Ágil para transformarlas en empresas más sencillas y escalables, centradas en cliente, flexibles, rápidas y motivantes. Ha trabajado con Mango, AXA MedLA, Vodafone I+D, Endesa, Zurich y eDreams, entre otros. De tanto en tanto, colabora con startups como asesor.
• Coordinador del Máster en Métodos ágiles de La Salle, Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certified LeSS Practitioner, fundador de proyectosagiles.org y de Agile Barcelona, y ha sido presidente de Agile Spain.

Xavier ha participado en varias conferencias como organizador (AOS 2009, CAS 2010), como  presidente (XP 2011, CAS 2014), como miembro del comité de revisión (Scrum Gathering 2012) y como ponente (CAS 2010 a 2016 e ITSMF 2013 a 2016).

Sin duda, su colaboración con la Comunidad Ágil es admirable, y su generosidad a la hora de compartir su tiempo y experiencias queda patente en esta aventura que empieza ya …

Empezamos hablando de Agilidad

Cristina (CRV): Hola Xavier, un honor recibirte a bordo!

Xavier (XA): Hola Cristina! Encantado de participar en esta entrevista! 🙂

CRV: Primera pregunta obligada, ¿qué es para ti la Agilidad?, ¿cuál es tu visión?

XA: ¡Empezando fuerte con la primera pregunta! Es curioso porque a veces te encuentras que se explican versiones muy diferentes sobre “de qué va todo esto del Agile”. Por ello, voy a tratar de no inventar y me voy a basar en el Agile Manifesto, dado que de ahí ha nacido todo y es donde se definen los valores y principios Agile 🙂

Así pues, resumiría la Agilidad como (1) la creación de equipos de alto rendimiento, (2) que trabajan con una prioridad explícita de valor para las personas que se van a ver beneficiadas  de su trabajo (clientes o usuarios), (3) que desarrollan productos iterativa e incrementalmente (y con alta calidad) para tener feedback rápido sobre producto final, por parte de esas personas, (4) que están motivados (sino, NO VALE, las personas motivadas hacen cosas increíbles, y las que no lo están difícilmente lo harán – por eso, cuando alguien me dice que está avanzando en la adopción de Agile, yo siempre le pregunto “¿Y cómo está la gente?”), (5) que dedican tiempo de calidad regularmente para reflexionar en cómo mejorar, tanto ellos como equipo y como su contexto o sistema, (6) todo eso en intervalos cortos, idealmente de 2 semanas (o menos!!), para que el nivel de complejidad con el que tratar sea manejable y el feedback sea accionable rápidamente.

Es decir: NO se puede tener agilidad si el trabajo a hacer va pasando de grupo en grupo (cada uno con sus propias prioridades), si se realiza mucho trabajo sin contrastarlo con su utilidad en la realidad, si no se trabaja con calidad (después va a ser extremadamente difícil mantener el producto y crecer sobre él a una velocidad sostenida), si la gente no está motivada, si no paran a pensar todos juntos y arreglar lo que no está funcionando bien… y si no hay autonomía dentro de los equipos para poder participar o decidir en el qué y en el cómo se hacen las cosas.

CRV: En tu opinión, ¿qué papel juega la Agilidad en la Transformación Digital?

XA: Voy a intentar explicar cómo veo que todo esto de “Digital” está FORZANDO la introducción de “Agile” en las empresas. Y digo “forzando” porque hay organizaciones basadas en paradigmas prácticamente opuestos: departamentos silo con microgestión de personas, “resource pooling“, portfolios diversos con presupuesto propio pero para trabajar en “supuestamente” el mismo objetivo (sin ir más lejos, el de Negocio y el de IT), estrategias muy top-down, conformance metodológica “dura” y forzada, castigo por el error, pensamiento predictivo, “wishful thinking”, alcance-tiempo-costes que tienen que cumplirse como sea, desarrollo de proyectos separados del mantenimiento evolutivo y correctivos, etc. Como se puede ver, hay bastantes cosas que ir cambiando. Lo importante aquí es no olvidar que las reglas de trabajo dentro de una empresa están determinadas por personas de dentro de la propia empresa (no hay un ente maligno llamado “corporación” que toma decisiones horribles) por lo que se pueden llegar a cambiar.

Estamos en unos momentos donde la competencia entre empresas es muy alta, donde están apareciendo (y aparecerán) nuevos actores más “jóvenes”, nativos digitales (con otra manera de pensar y trabajar – no sólo nuevas empresas sino nuevos empleados), que tienen mucha menor “legacy” (cultural, organizativa y tecnológica), con lo que son mucho más rápidos pero, sobre todo, más FLEXIBLES en todos los ámbitos. Dado que las barreras de entrada a nivel tecnológico están bajando mucho y su irrupción puede asestar grandes golpes a las grandes corporaciones (¿se volverán algunas de ellas simplemente en “marcas blancas”?), éstas se ven forzadas a “transformarse” digitalmente.

Como sabemos, la transformación “Digital” no es suficiente con sólo tener nuevos canales de relación con el cliente. Entre otras cosas, tienes que ser capaz de probar y aprender rápidamente del mercado (o fallar en tus hipótesis tan rápido como sea posible). Y eso exige nuevos modelos organizativos y culturales. Los mayores players digitales (Google, Salesforce, Spotify, etc.) llevan años consolidando modelos organizativos y culturales basados en principios Agile (grupos pequeños, multidisciplinares, auto-organizados, estables y con mucha autonomía unos de otros) y esto es lo que se está tomando como referencia.

Continuamos hablando de Scrum y de Organizaciones

CRV: Otra pregunta obligada, ¿qué es para ti Scrum? y ¿qué lugar ocupa dentro de la Agilidad?

XA: Una de las cosas que valoro especialmente de Scrum es que te lleva a hacer Product Management de manera explícita, a pensar qué es importante para tu cliente (o usuario final) a medio plazo (no sólo justo mañana, sino buscar una aproximación más estratégica), a revisarlo regularmente, y a tener un ritmo para que el equipo tenga diferentes momentos de calidad donde pensar juntos.

Dentro de la agilidad, Scrum que se ha convertido en standard de facto, dado que es un conjunto de prácticas que permiten gestionar la complejidad de personas, producto y proceso basándose en ciclos de feedback integrados; y a que al ser un framework muy ligero y básico, se puede combinar muy bien con prácticas y métodos complementarios (Lean Startup, eXtreme Programming, DevOps y un largo etcétera).

CRV: Desde tu experiencia, ¿qué valor real está aportando la Agilidad a las Organizaciones?

XA: Lo que yo veo es que la agilidad está poniendo más foco en que las empresas aporten valor “final” (reduciendo el número de cosas hechas que son intrascendentes), a que cualquier persona en la empresa llegue a entender por qué está trabajando en temas concretos y así aprovechar toda la “capacidad mental” de que se dispone (fomentando la contribución de todos de manera más natural), permitiendo crear organizaciones más simples, rápidas y flexibles y, no por ser último es menos importante, mejorando el clima de trabajo y el “engagement” de la gente.

Toca hablar de avances en Agilidad

CRV: ¿Qué avances has observado y/o experimentado en estos últimos años en la aplicación de la Agilidad?

XA: Creo que están apareciendo empresas que ya nacen con (o están poniendo en práctica) modelos de gestión y organizaciones mucho más “modernos”. Espero que dentro de poco ya no tengamos que mirar tanto al extranjero para aprender o conocer buenas experiencias sobre estos nuevos modelos de trabajo.

Asimismo, creo que se va creando una conciencia de que los modelos actuales “departamentales” o basados en grupos con especialidades “funcionales” no son eficientes y que estos son la base de una cultura “tradicional” que no nos ayudan a ser ágiles.

Sin embargo, dada la inercia que llevan las empresas en otra dirección, les costará bastante virar. De hecho, se está haciendo mucho enfoque en cómo “escalar” la agilidad de una manera bastante “tradicional”, posiblemente debido a los impedimentos existentes en los procesos y modelos mentales de las grandes corporaciones, así como a sus mapas tecnológicos… y a un marketing muy bueno de esa industria de escalado (consultoría y herramientas). Todo esto les reduce notablemente el rango de opciones más ágiles que podrían considerar… y es posible que se queden a medio camino y que en el futuro sea demasiado tarde para reaccionar. El tiempo vuela!

Como he comentado, otro tema del que se está hablando mucho es del cambio cultural. Creo que existe bastante desconocimiento de cómo conseguirlo, o bien no se tiene suficiente “poder” para fomentarlo. Relativo a esto, mi opinión aquí es que nos encontraremos con un “cielo de cristal” final que estará en los comités ejecutivos de las empresas. Si, hipotéticamente, toda la transformación progresase de manera estupenda, el  límite de facto estará en el alineamiento real de la capa directiva con la manera Agile-Lean de entender los sistemas productivos.

Y de impedimentos en Agilidad

CRV: ¿Cuáles son los mayores impedimentos que te has encontrado al ayudar a aplicar la Agilidad en las Organizaciones?, ¿cuál ha sido tu propuesta para eliminarlos?

XA: Con esta pregunta llegamos a la parte más “compleja” de todo esto, ¿es posible cambiar las [grandes] organizaciones? ¿Y las personas? Me he encontrado con varios tipos de impedimentos:

• El senior management, que llega un momento en que tienen que apoyar decididamente el cambio y creer suficientemente en estos principios. Si no llega el caso, como he comentado antes, se crea un “techo de cristal” que no se va a poder superar. Afortunadamente, creo que en la dirección de las grandes compañías hay gente inteligente que entiende perfectamente estos principios o que es capaz de aprender rápidamente los modelos mentales en los que se basan Agile y Lean. Sin embargo, todo se puede caer al suelo cuando en una empresa entra un nuevo senior manager que, para demostrar su valía, lo primero que hace es cambiarlo todo hacia un modelo en el que él está cómodo, sin entender primero la transformación que se está haciendo y los principios en que se basa. Y esto sucede porque no se filtra a las personas por que sus modelos mentales sean acordes a la cultura que se quiere incentivar [supuestamente Agile].
• El middle management, que puede convertirse en un “tapón” para que la transformación avance, ya que de manera natural es esperable que se oponga al cambio, pues afecta directamente sus funciones (y hasta existencia, dada que su “carrera profesional” a veces es “hacerse un hueco” como sea e intentar “subir” lo más alto posible, aunque sea en detrimento de la performance global de la empresa). Este middle management, dada todas las restricciones organizativas del entorno clásico en que vive y a los objetivos que les ponen (desde arriba), acaba siendo quien implementa en el día a día lo que consideramos una cultura “tradicional”. Por ello, la determinación del senior management en cambios organizativos es clave.
• La tecnología. Unos sistemas “legacy” fuertemente acoplados y con baja calidad pueden suponer un lastre importante durante bastante tiempo antes de poder ser realmente rápidos y flexibles.

Por último, una cosa que estoy viendo estos últimos años es empresas que quieren ser más “ágiles” pero que desconocen las implicaciones y necesidades que ello conlleva (organizativas, culturales, etc.). Se leen un par de blogs sobre lo que es Agile, o ven videos como “Scrum en 5 minutos” y se lanzan a la piscina. Después dicen que esto no funciona en su contexto (y seguramente tienen razón porque, como acabo de comentar, desconocen lo que hace falta) y porque “ellos son especiales” (aquí seguramente no tienen tanta razón, porque todos tenemos un contexto similar y la mayoría sufrimos de lo mismo).

Algunos, para solucionar ese problema “metodológico” (visión tradicional: con buenos procesos y roles/responsabilidades se soluciona todo) se dedican a definir metodologías ágiles internas, a hacer formaciones masivas sobre ellas, a forzar su cumplimiento (ser ágil quiere decir que haces lo que nosotros hemos dicho) y a “certificar” que esa persona «sabe» (evidentemente, con un curso de dos días se “garantiza” que toda tu manera de entender el mundo ha cambiado). Es decir, el método tradicional de gestión del cambio que no funciona.

Y, para hacerlo todavía más difícil, algunos encargan ese trabajo de definición a personas internas y consultoras que (1) no se han molestado en leer ningún libro sobre Agile (ni siquiera la Scrum Guide) y (2) siempre han trabajado en un entorno “tradicional”, nunca han visto cómo se trabaja en una empresa realmente ágil o nunca han tenido una experiencia personal de este mundo y principios funcionando (para tener clara la “Visión”) o, peor, (3) que “saben” de qué va pero en realidad “no lo entienden” y hasta “no creen” realmente en esto, no lo han interiorizado (valor, personas, trabajo en equipo, flexibilidad y mejora por encima de planes y contratos).

Esto produce definiciones metodológicas muy sesgadas por el pensamiento tradicional de buscar quién es el responsable de cada cosa para saber a quién se le tiene que “cortar el cuello” si algo no funciona, porque están en entornos empresariales donde la base histórica es la DESCONFIANZA. Y la perpetúan. Lamentablemente, partiendo de esto, va a ser muy difícil conseguir mejoras sustanciales y colaborar todos juntos, de forma sostenida en el tiempo.

Para intentar evitar “reinventar la rueda” definiendo cómo trabajar en Agile por gente que no tiene el conocimiento, y para no tener que pensar, otras empresas acuden a la “receta” del framework de implantación de [dudoso] “Agile” ya precocinado, donde se dice exactamente qué hacer y de una manera muy “familiar” para su contexto empresarial (a nivel terminológico y de estructura organizativa, con un marketing espectacular) pero en realidad no adaptado a sus problemas específicos y a su raíz. Es decir, meter en el microondas, calentar y comer rápidamente. Puede ser efectivo a corto plazo, pero continuar con una dieta así será poco sano a la larga.

De asignaturas pendientes en Agilidad

CRV: Desde tu punto de vista, ¿qué queda por hacer en materia de Agilidad en las Organizaciones?, ¿cuáles son las asignaturas pendientes para ser “ágiles”?

XA: Ja ja ja!! Diría que en las grandes organizaciones, Agile apenas está empezando. Ser ágil es mucho más allá que hacer Scrum o Kanban. Hay que crear caminos sencillos y directos entre negocio y tecnología (esta diferenciación debería dejar de existir y hablar sólo de roles con cierta especialización), hay que cambiar de arriba abajo cómo se hacen presupuestos y se gestionan los productos y la orientación a CLIENTE (y dejar de intentar hacer “proyectos” con alcance, coste y tiempo fijos – cosa que, por cierto, no existe), hay que crear entornos de trabajo realmente motivantes para la gente (las personas que están en la empresa lo son todo, una empresa sin personas no es nada, y con personas no motivadas se estará siempre produciendo valor por debajo de lo que sería posible), y hay que hacer que todas estas personas compartan aprendizajes e innoven de manera natural. Esto nos lleva de nuevo a que conseguir un cambio cultural es la clave de todo.

De prácticas ágiles de alto impacto

CRV: ¿Cuáles son para ti las prácticas ágiles más efectivas? 

XA: Bajo mi punto de vista, creo que lo más importante son las siguientes prácticas y principios:

• Desescalado organizativo basado en equipos/grupos que sean autónomos en: (1) objetivos estratégicos de negocio (con responsabilidad y autoridad para la determinación y solución del problema), (2) ámbito tecnológico/arquitectura y (3) proceso de entrega.
• Para el punto (1), estos grupos tienen que ser multidisciplinares y estables en el tiempo, de modo que puedan llegar a alto rendimiento.
• Los puntos (2) y (3) implican un montón de prácticas de “ingeniería ágil”: automatizaciones para integración y reléase continuo, SOLID, refactoring, arquitectura emergente, TDD, BDD, etc.
• Retrospectivas regulares y análisis causal / sistémico a todos los niveles.
• “Power workshops” donde pensar todos juntos, con muchas pizarras blancas y post-its 🙂
• Visual management (para compartir visiones, conseguir alineamiento básico y fomentar la ayuda entre todos), empezando con todo lo referido a estrategia y ejecución de la gestión del cambio (transformación), resolución de problemas e impedimentos sistémicos.
• Agile Portfolio Management para que las líneas estratégicas produzcan sinergias y se ayuden entre ellas, o por si es necesario algún tipo de coordinación entre equipos a nivel de producto o técnica.
• Objetivos de “Negocio” por grupo de trabajo / equipo para, a partir de ahí, trabajar con hipótesis de valor a validar.
• Mapas de producto para poder iterar bien, junto con la visión MVP de Lean Startup.
• Comunidades de Práctica donde difundir conocimiento en equipos y facilitar la innovación técnica.
• Definición de valores y revisión regular de comportamientos, a todos los niveles de la estructura organizativa, con recursos que permitan a cada individuo trabajar sus áreas de mejora.

De tu relación con la Agilidad

CRV: Tu implicación con la Comunidad Ágil es clara, ¿cuéntanos tu relación con Scrum Alliance, Agile Spain, Agile Barcelona y www.proyectosagiles.org? 

XA: Formé parte del equipo fundador de Agile-Spain (lanzando las primeras CAS y AOS) y de Agile Barcelona. Todos estos inicios fueron unos tiempos muy bonitos de los cuales recuerdo con cariño a mucha gente. Respecto a la Scrum Alliance, he hecho alguna colaboración puntual, como con otras organizaciones (estuve en el comité de revisión de propuestas para un Scrum Gathering).

Adicionalmente, mantengo el site www.proyectosagiles.org donde se explica Scrum de manera que pueda ser entendido también por gente no relacionada con empresas tecnológicas. Actualmente aquí estoy publicando artículos sobre cómo introducir Agile en organizaciones.

Últimamente también estoy colaborando con la iniciativa de Clases Ágiles para la introducción de los principios Agile en la educación Primaria y Secundaria. Creo que en el futuro no deberíamos dedicar tanto esfuerzo a transformar la sociedad, la base es la educación de las nuevas generaciones para tener un mundo más empático. Y esto repercutirá en multitud de otros temas: relaciones entre países, medio ambiente, etc.

CRV: ¿Cuáles son tus referentes en Agilidad? 

XA: Históricamente me ha gustado mucho el trabajo de Henrik Kniberg, Craig Larman,  Vas Vodde, Jurgen Appelo y Niels Pflaeging. Creo que aportan principios sencillos (que no fáciles de poner en práctica) sobre lo que es realmente importante.

Respecto a personas españolas, sin duda Ángel Medinilla ha sido una de las personas cuyos mensajes me han impactado más, por su claridad y rotundidad. Otra persona a la que me gustaría mencionar es Gabriel Prat Masramon: últimamente me apoyo mucho en su visión de empresa, gestión de producto y cultura. De hecho, diría que es la persona más inteligente y con más riqueza de perspectivas que conozco.

Por otro lado, siempre aprendo enormemente del senior management (que suele ser gente con mucha visión y perspectiva de las cosas) y de los coaches con los que he trabajado (que me enseñan e insisten en principios básicos super esenciales, pero no tan evidentes, y principios vitales que hasta descuidamos). Por ejemplo, , Carlos Valle (Agile Coach que se enfoca mucho en que Management, Product Owners y Scrum Masters, aprendan a gestionar el contexto de otra manera y sean metodológicos) tiene una filosofía de trabajo de tomar muchos cafés con la gente y una máxima: “todos los días hay que pegarse una buena carcajada”. La distensión y el disfrute con las personas con las que estás intentando hacer grandes cosas es algo que también hay que buscar!.

CRV: ¿Qué significa ser Agile-Lean (Executive) Coach?, ¿cuál es su función?

XA: “Executive Coach” consiste en trabajar principios de diseño organizativo, de cultura y de estrategia de negocio y de transformación con la alta dirección … de forma que este trabajo también se pueda hacer de manera inclusiva con el resto de personas de la organización. Es decir, que toda la gente pueda aportar y así se aumente el compromiso y sentido de responsabilidad del conjunto. Para conseguir esto es necesaria mucha facilitación grupal (por ejemplo para la creación colaborativa de estrategias de Negocio, de tecnología y de transformación) y la incorporación de prácticas y principios que apoyen en el cambio cultural (Roger, Kotter, LeSS, etc.). Todo esto se realiza basándose en un equipo de coaches estupendo, especializado en cada uno de esos temas. Ellos y la gente (a todos los niveles) son los que hacen que las cosas sucedan.

Terminamos con algo más personal

CRV: Para ir terminando, tu balance personal y profesional hasta la fecha 

XA: Algunas reflexiones: esto del Agile no es para todo el mundo (las prácticas se aprenden fácilmente, sin embargo, el cambio de principios personales y modelos mentales es otra cosa); es clave tener foco estratégico en resultados de Negocio (cómo aportar valor a la compañía); todos los problemas se solucionan hablando (o deberían!!); hay que comunicar regularmente todo en lo que se está trabajando, de manera que se dé pie a la involucración real de quien pueda aportar y a la conversación abierta; y para todo esto es necesario un liderazgo energético y en positivo 😉

CRV:  Y ¿alguna anécdota?

XA: Hace unos meses hicimos un workshop donde la gente se auto-organizó para crear equipos multidisciplinares. Hubo un momento donde todo se paró porque había diferentes opiniones sobre si cierta área se tenía que cubrir con un solo equipo o con dos equipos con objetivos diferentes. El nivel emocional era alto. Utilizamos un par de veces el Decider Protocol (un sistema de toma de decisiones por consentimiento) y no funcionó, siempre había alguien que se oponía a la propuesta que aparecía. El tiempo transcurría y había que seguir progresando en el workshop… yo también me estaba “disgustando” un poco porque nadie era capaz de “dar su brazo a torcer”… con lo cual dije “Bueno, no hay acuerdo, pues a comer todos”. Aquí la gente se quedó un poco “parada”, porque de repente el tema quedaba sin resolución, auto-bloqueado en el limbo.

Durante la hora de comer siguieron las conversaciones, el ambiente se relajó más, y se llegó a la decisión de PROBAR una de las dos soluciones que se planteaban y, en caso de que no funcionase, irse a la otra.

Lo mejor de todo fue que, cuando tocó configurar los equipos, las primeras personas que salieron voluntarias (para los equipos con contexto más complicado) precisamente fueron las personas que en las decisiones iniciales hicieron que el sistema se parase al oponerse en las votaciones. Para mí, fue un acto final de responsabilidad ESPECTACULAR por parte de esas personas, delante de todo el mundo.

CRV: Ahora sí, para finalizar, ¿cuáles son tus próximos retos?

XA: Me gustaría seguir trabajando en cómo demostrar a las grandes empresas que es posible tener organizaciones mucho más simples, muy desescaladas (sin necesidad de los frameworks que se están introduciendo en las grandes corporaciones – Scaling Agile es casi un oximorón!) y conseguir organizaciones realmente guiadas por propósito, con autonomía y aprendizaje continuo 😉

CRV: Pues bien, llegado a este punto quisiera agradecerte el tiempo que has dedicado a compartir con nosotros tu experiencia al adoptar y aplicar la Agilidad y Scrum en las Organizaciones. Ha sido un verdadero placer recibirte Xavier.

XA: Muchas gracias Cristina por la invitación a participar en esta entrevista, espero haber ayudado algo en que se entiendan un poco más las posibilidades que tienen los principios Agile-Lean en las organizaciones.

Hasta aquí la entrevista con Xavier. Una entrevista enriquecedora y repleta de mensajes basados en su experiencia. No quiero terminar sin hacer referencia a sus valiosas presentaciones, por si quieres profundizar más en los conceptos comentados por Xavier.

Para finalizar nos quedamos con la propuesta musical de Xavier. Una propuesta que le resulta muy inspiradora como reto transformacional para la paz en el mundo. Feliz semana y disfrútala!

“You may say I’m a dreamer
But I’m not the only one
I hope someday you’ll join us
And the world will be as one”

Imagine (John Lennon, álbum «Imagine«, 1971)